Quelques leçons de leadership : des montagnes rocheuses au mont Everest

Dès le début des années 1990, après mes études universitaires en psychologie, j’ai quitté la ville de Sherbrooke dans les Cantons de l’Est et j’ai traversé le Canada pour aller m’installer à Edmonton en Alberta. Un peu par hasard, j’ai eu la chance d’y rencontrer Jim Beaubien, psychologue organisationnel, entrepreneur et conférencier brillant, qui est devenu au fil du temps mon mentor. Jim a fondé il y a plus de 30 ans une petite boîte de consultation nommée HOPE Learning. HOPE est un acronyme qui représente bien la mission de l’entreprise : Helping Organizations and People Excel (aider les organisations et les personnes à exceller). Cette mission définit elle-même très bien le rôle du psychologue organisationnel que je suis devenu.

J’ai donc joint l’équipe de HOPE Learning et, dès mes premiers contrats, surtout lorsque j’accompagnais Jim dans des mandats de consultation pour des compagnies minières situées aux flancs des Rocheuses et de leurs nombreux sommets de plus de 3000 mètres, nous discutions des meilleures approches en gestion du changement. J’étais alors convaincu d’avoir des choses à dire et à enseigner. Jim m’a fait comprendre que, pour aider les autres à progresser, il faut commencer là où ils sont rendus. Il m’a dit en anglais : “People support what they help to create.” (Les gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer.) Cette phrase toute simple mais percutante m’est toujours restée en tête et inspire depuis ce moment mon opinion concernant le leadership. J’ai rapidement compris que, lorsqu’il est question de leadership, chaque personne impliquée exerce un rôle dans l’atteinte des objectifs. Je constate encore mieux aujourd’hui l’importance de consulter tous les membres d’une équipe quand on souhaite faire évoluer une situation positivement.

Durant cette même période de ma vie, puisque j’avais la chance d’explorer l’Ouest canadien, c’est avec enthousiasme que je me rendais chaque année au Festival du film de montagne de Banff en Alberta. En 1998, on y présentait une conférence d’Ed Viesturs, un alpiniste accompli qui racontait ses nombreuses aventures, mais aussi sa quête de se rendre au sommet des 14 montagnes de plus de 8000 mètres des chaînes himalayennes.[1] Le récit de son parcours était stimulant, et le nombre d’années (15 ans) et de tentatives (une trentaine) qui lui ont été nécessaires pour atteindre son objectif mettaient en lumière sa grande persévérance. Au cours de sa conférence, l’alpiniste nous a entre autres raconté qu’à sa première ascension en 1989, il était à quelques centaines de mètres du sommet lorsqu’il a dû, après des efforts considérables, rebrousser chemin et retourner chez lui. Il nous a alors fait part d’une réflexion qui l’accompagne chaque fois qu’il effectue une expédition périlleuse : « Le sommet est optionnel; l’essentiel est de revenir. » Cette maxime illustre bien le conflit qui émerge entre la volonté d’atteindre un objectif auquel on accorde de l’importance et de la valeur, et le processus à mettre en place pour y arriver. Tout comme la phrase de Jim, la réflexion d’Ed Viesturs résonne en moi aujourd’hui encore, et je l’ai enseignée à mon tour à des centaines de clients et d’athlètes de haut niveau que j’ai accompagnés partout sur la planète lors de grands événements. Elle guide mes interventions et inspire mes conférences dans les organisations qui nourrissent une dépendance obsessive envers l’atteinte de résultats. D’ailleurs, ces récits en haute montage et au mont Everest sont encore inspirant et le nouveau le film Everest raconte l’histoire que Jon Krakauer avait si bien illustré dans son livre en 1996.

Le leadership comme processus

Ces deux anecdotes personnelles, qui sont demeurées gravées dans ma mémoire sous forme de phrases clés, ont toujours influencé la façon dont je souhaite explorer le phénomène du leadership. Pour moi, le leadership n’est pas incarné seulement par une personne, par un comportement ou par un résultat. Il s’agit plutôt d’un phénomène humain et multidimensionnel, produit de l’interaction entre plusieurs personnes qui partagent des objectifs communs. C’est davantage un écart à combler, un processus.

C’est Maurice Payette, professeur à l’Université de Sherbrooke dont l’influence sur mon cheminement professionnel a été considérable, qui m’a permis de comprendre réellement cette notion de processus. Avec ses collègues[1], il a défini les trois éléments fondamentaux de ce concept :

Un cheminement, une série d’étapes;
Un progrès et un mouvement positif;
Une transformation (faire passer d’un état à un autre).

Le leadership est un cheminement composé d’une série d’étapes. On observe un leadership positif lorsqu’un groupe progresse dans la direction souhaitée.

Une vision panoramique du leadership

À l’instar de mon expérience au cœur des Rocheuses, teintée par la découverte de la perspective immense qui s’offre à nous du bas ou du haut d’une montagne de plusieurs milliers de mètres de hauteur, le regard que je désire porter sur le leadership doit donc me permettre d’aborder celui-ci d’un point de vue « panoramique ». Cette vision panoramique nous donne la possibilité de considérer le leadership en tant que phénomène vaste et sans limites, englobant à la fois l’objectif et le chemin, l’équipe et le processus. Le mot panorama nous vient d’ailleurs des termes grecs pan, qui veut dire « tout », et horama, qui signifie « ce qui est vu ».

Pour qu’un groupe de personnes puisse cheminer et qu’un processus de leadership panoramique émerge de façon naturelle, deux principes essentiels doivent orienter sa démarche :

Le groupe doit tout d’abord clarifier de façon précise son objectif. Mais comme le dirait Ed Viesturs, il doit aussi être capable de garder un certain recul par rapport au but visé;
Ensuite, les membres du groupe doivent explorer les moyens de communiquer leurs idées afin que tous puissent contribuer au développement d’une vision commune inspirante. Comme me l’a enseigné Jim Beaubien, il ne s’agit pas seulement de transmettre ses idées et de faire circuler l’information, il faut aussi impliquer les personnes dans le développement des idées et des innovations, dans le « cheminement » vers l’atteinte du résultat souhaité.

Ainsi, le leadership panoramique réside autant dans la pensée visionnaire qui sous-tend le but ultime que dans la stratégie développée pour inspirer la manière de le réaliser. Pour donner un sens aux actions d’un groupe de personnes, le chemin devient aussi important que le résultat visé. Shakespeare nous disait : “Things won are done, joy’s soul lies in the doing.

 

Notes

[1] Ed Viesturs et David Roberts, No Shortcuts to the Top: Climbing the World’s 14 Highest Peaks. Broadway Books, 2007.

[2] Robert Lescarbeau, Maurice Payette et Yves St-Arnaud, Profession : consultant. Gaëtan Morin Éditeur, 2003.

[3]”(« Ce qui est acquis est achevé. L’âme même de la joie réside dans l’acte. ») Chaque pas possède sa valeur, et le chemin est sans fin. William Shakespeare, Troilus and Cressida. Act I, Scene II. Oxford University Press, 2008 [1609].

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